白癜风是怎么样引起的 http://m.39.net/pf/a_5189677.html对人才的识别是企业管理的重点，也是最大的难点之一。不同的企业对人才的要求不同，不同的领导对人才的理解也不同。
企业处在不同阶段，对人才要求也不同。同样一个人才，在不同的企业和不同的上级眼里评价很可能完全不同，如同盲人摸象。
01人人都有“虚幻的优越感”
在美国有一项很有名的调查研究，调查的问题是“你觉得你的驾驶技术是处于普通水平、低于普通水平，还是高于普通水平？”结果，有93%的人认为自己的驾驶水平高于普通人，还有88%的人认为自己的安全意识在平均水平之上。
在学术界也一样。美国某高校的学者们，在被问到自己的教学水平时，有68%的人相信自己的教学能力排在前25%。
这些现象其实在生活中都随处可见，人们在比较能力、努力、成就甚至健康程度的时候，都更倾向于把自己摆在高于平均值的位置。
心理学家将这种现象称为“虚幻的优越感”。这就好像我们每个人做事时，都会带着一句潜台词，那就是：我做得比大多数人都好，我应该得到更多的收入和更高的职位。
不但是这样，与“夸大自我”相反，这个实验中还有一些人被质问，自己为什么做不好一件事，为什么会把事情搞砸的时候，他们更可能归结于外部的因素，像是有烦人的声音、昨天晚上没有睡好，或者是团队不会齐心协力等等。
总之，凡是跟没有达成目标有关的信号，人们都会本能的，想把它归咎于外。
当然在评估人才时，员工的上级缺乏评判能力，不能对员工有客观评价，甚至刻意打压员工的情况也时有发生。所谓千里马常有，而伯乐不常有。
02评判维度，不能多也不能太少
在人才评判维度选择上有两个流派，一类是外企和咨询公司，他们的评判维度偏复杂，对人才素质维度考核比较多，对每个职级都有独自的评判维度。
比如对管理素质要求有：战略能力、协作性、投入度、专业能力、进取心、执行力、诚信、责任感、创新能力、计划性、组织能力、控制力等等，看似很全面，颗粒度很细，但是实际运用起来很困难。
第一，太复杂，难以操作。
第二，如果按这样要求去找人，市场上符合的人才估计没有。
还有一类则过于简单，比如美国通用电器杰克·韦尔奇和阿里巴巴运用的的人才评估“九宫格”，把员工由业绩和价值观两个维度进行评估。因为评估维度太少，颗粒度太粗，员工的特质难以发现。
在多年的管理实践中，我总结出一套简单实用的人才评估方法。在莱绅通灵，对管理人员的评估从使命力、破局力、人才裂变力、模型力、行动力这五个方面来进行评估。
普通员工因为不涉及管理下属，人才裂变力改为“学习力/复盘力”。
莱绅通灵的管理人员五力模型
1.第一个素质：使命力
使命力主要考察员工的个人价值观和公司价值观的匹配程度；员工工作主动性；员工工作投入度。
2.第二个素质：破局力
破局力主要考察员工的专业能力；实际解决问题能力和创新力。
3.第三个素质：人才裂变力
人才裂变力是考察员工对下属企业文化传播和对下属培训能力。莱绅通灵的愿景有“成就员工”，人才裂变力是公司区别于其他公司对员工的特别考核。
4.第四个素质：模型力
模型力是考察管理人员模型（系统）管理和构建模型能力，普通员工考核执行模型的能力。
5.第五个素质：行动力
行动力考察员工的工作效率和执行力。
03人才模型要体现公司战略意图和企业文化
莱绅通灵的人才五个评估维度，体现了公司的愿景、使命和价值观。其中：
第一条：使命力，对应公司企业文化中的“使命”，价值观中的“赋能”、“全力以赴”。
第二条：破局力，对应的是公司企业文化价值观中的“破局力”和“赋能”。
第三条：人才裂变力，对应的是公司愿景中的“成就员工”和价值观中的“经营人”。
第四条：企业要想做大，必然要构建自己的组织能力，其中模型、流程、系统是必不可少的，并且是需要持续变革优化的。“模型力”考核，让这项工作从人力资源的源头进行了控制。
第五条：行动力是优秀员工的基本素质，也是所有企业关心的员工。莱绅通灵企业文化中的“赋能”、“全力以赴”、“高效”都离不开员工的行动力。
画面感，结果导向
莱绅通灵对管理人才五个维度的用词是经过思考和设计的。词尾都冠以“力”，“XX力”会给评估者和被评估者一种“刻度”的感觉。被评为“XX力”高者有很大成就感，被评为“XX力”低者有一定压力感，激发他们不断追赶领先员工。
一般企业要求员工有“策略力”，而莱绅通灵企业文化中用“破局力”代替，在人才评估中也用的是破局力，这是为了便于考核，还有就是以结果为导向。
如果用策略力来评估，被评估者会说，我的策略很好，是因为什么什么原因，所以没有落实。这时评估者不能说被评估人策略力不好。
而用“破局力”来评估，是基于结果的一种考核。破局还是没有破局，一目了然，有没有策略，那可说不清了。
人才裂变力为什么不用教练力，也是从结果导向考虑。员工可以说他教练的很好，是因为被教的人能力不行，这事扯不清。用“人才裂变力”，裂变了几个人才，数一数就明白了。
04五力模型，员工能力动态追踪
人才的能力不是恒定不变的，需要动态跟踪，动态评估。
莱绅通灵人才五力模型，是公司评估员工的工具，可以用在招聘、员工晋升、人才盘点等多个方面。
这个模型也是员工自我成长的一个工具。有了这个人才评估框架，员工可以根据自己平时表现和业绩结果，以及和公司类似岗位员工表现情况，给自己的五个维度进行自评打分。
公司各部门管理人员每个月都会根据员工表现，对每名员工进行“五力评估体检”，上级会和每名下级进行员工的自评和上级的评估分差进行讨论，讨论员工成长机会点，给员工建议，帮助员工持续成长。
因为公司有了明确的人才评估维度，并且每个月员工要自评，上级要反馈意见，每个季度和年度上级都会给员工正式的评估，每个维度的评分要和同岗位的员工硬性排序，得分影响到员工晋升和薪资变化，所以大部分员工都会很在意自己的“五项指标”的高低变化，很多员工会刻意练习，来提升自己的“人才指数”。
05人才指数，统一企业和员工对自己的认识
五力维度就像人身体五个器官，每个器官虽然都很重要，但是作用各不相同，并且有的是天生的能力比较难提升，有的属于后天比较容易提升。
比如“使命力”和“行动力”，这两个方面属于员工天生的特质，比较难改变，需要这两个方面好的员工，只能去挑选，这两个“力”员工很难改变。
“破局力”属于专业能力和实际工作能力的结合，员工加强学习和努力，可以在一定程度提升。
人才裂变力、模型力，员工只要努力还是可以逐步提升的。
华为人力资源部门从年起，就制定了华为人才五要素，第一个素质要素：主动性；第二个素质要素：概念性思维；第三个素质要素：影响力；第四个素质要素：成就导向；第五个素质要素：坚韧性。
人才“五力体检模型”，在莱绅通灵是每个相同职级间评估的，员工如果在低职级，评分可能很高，如果晋升了职级，就和高一职级员工进行评分排序，有可能评分就降低了。
莱绅通灵的人才五力模型，就如给员工设置了一个人才指数表。
人一般都有“自我放大”心理，即对自身的价值有夸大倾向。企业根据自身的行业特点，发展阶段，对不同职级员工制定出结构化的人才评估模板，让企业对人才有了结构性的评估工具和标准，一定程度消除员工和管理者对人才认识偏差。有利于上级发现员工短板，有的放矢帮助员工提升自我，有利于员工寻找差距，自我提升。
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